Aprender en el barro
Cómo los quiebres cotidianos son la materia prima para los descubrimientos
Una de las habilidades de las que disponemos es la de enfocar nuestro mundo desde una nueva perspectiva para ver nuevas oportunidades. Si damos un paso atrás y observamos cómo vemos nuestro mundo, descubrimos que cada individuo es un tipo único de «observador» del mundo. Cada persona ve las cosas de manera diferente. Al igual que un médico ve cuerpos de forma diferente a quienes no tienen formación médica, el emprendedor ve oportunidades donde otros no las ven. Los innovadores intuyen posibilidades donde otros no las ven. Un observador generativo ve acciones posibles que otros no ven.
Cuando las personas no ven algo que es observable, eso es estar «ciegos». Y podemos disipar la ceguera con nuevas distinciones para la conciencia, la observación, la atención y las prácticas de reflexión. Disipamos la ceguera y nos convertimos en un nuevo observador cuando aprendemos habilidades profesionales, por ejemplo. Y una de las principales cegueras en nuestras organizaciones hoy en día es la falta de capacidad para observar el desperdicio y el valor, así como para hacer algo al respecto.
Una de las razones de esto es que nuestros cuerpos se adaptan para ver lo habitual y recurrente como «normal». Cuando una situación no amenazante se repite constantemente, ya sea una experiencia positiva o un quiebre, acaba perdiendo su intensidad y su poder para llamar nuestra atención. Desarrollamos una práctica habitual al respecto, como ignorarlo, lidiar con ello o simplemente dejarlo pasar, pero deja de ser algo a lo que prestemos atención. Estamos programados para prestar atención a las excepciones, las sorpresas, las amenazas y las oportunidades.
En nuestras rutinas normales adoptamos comportamientos automáticos y respondemos a las situaciones esperadas como «transparentes», que no requieren atención. Cuando conducimos un coche, por ejemplo, no prestamos atención a nuestros pies a menos que haya algún problema con ellos o con los pedales: se vuelven transparentes cuando somos hábiles al volante y ya no están en el centro de nuestra atención.
De lo normal a lo nuevo
El problema es que podemos estar condicionados a aceptar como normal lo que se presenta como «cotidiano», como reuniones aburridas, un mal jefe, un compañero de trabajo poco fiable, objetivos imposibles o un procedimiento que supone una pérdida de tiempo. Caemos en un estado de resignación: «así son las cosas y no hay nada que pueda hacer al respecto». Al despertar una nueva forma de observar, podemos empezar a ver el desperdicio o la oportunidad en estas situaciones, en lugar de aceptarlas como una «realidad» inmutable. Y, a menudo, pequeños cambios pueden marcar una gran diferencia, liberándonos del barro cotidiano por el que nos abrimos paso con dificultad.
Los hábitos del emprendedor y el innovador eficaces, por ejemplo, cultivan la sensibilidad necesaria para detectar y aferrarse a la percepción de lo que no es armonioso o de lo que podría ser diferente. Tienen la habilidad de no caer simplemente en la aceptación o la resignación ante la situación tal y como es. Están atentos al desperdicio y a las oportunidades de crear valor. Nosotros también podemos hacerlo.
Mirar con una nueva atención
Podemos desarrollar y aportar esta sensibilidad a los demás, incluyendo equipos, organizaciones, familias y comunidades. Podemos agudizar nuestra capacidad de observar y reflexionar con curiosidad, en lugar de quedarnos sepultados en nuestras apretadas agendas y listas de tareas pendientes. Cuando desarrollamos esta habilidad con los demás, empezamos a ver surgir un mundo diferente, un mundo listo para cambios, oportunidades, mejoras y nuevo valor.
Algunos procesos bien conocidos se basan en esta habilidad de observar, percibir y cuestionar, como las prácticas de mejora de procesos y enfoques como el pensamiento lean.
Todo se forja en las conversaciones
Podemos desarrollar la capacidad de observar la coordinación eficaz de la acción y la creación de valor como habilidades conversacionales. Los resultados siempre van precedidos de las conversaciones que les dan forma, sean buenas o malas. Podemos aprender a identificar conversaciones sanas y productivas, y así ver qué falta cuando los resultados no son sanos o productivos. Podemos aprender a detectar conversaciones faltantes o incompletas y visualizar nuevas conversaciones y prácticas de coordinación que producirían resultados diferentes.
Muchos quiebres cotidianos pueden conducir a descubrimientos. Por ejemplo, un quiebre común en la coordinación es solicitar o acordar acciones sin plazos de finalización claros y específicos. Esto conduce fácilmente a un sobrecompromiso y a una cultura de agobio, insatisfacción y culpa. No ser claros en los acuerdos sobre lo que constituye un resultado satisfactorio suele conducir a una insatisfacción frecuente y a una cultura de resignación. A menudo no se invita a las personas a dar una opinión sincera sobre los acuerdos compartidos y, como resultado, no creen en ellos ni se sienten responsables de su éxito.
Este tipo de problemas son con demasiada frecuencia la «normalidad» de un grupo. Los cambios que se requieren no son complicados, pero suelen exigir audacia, si no valor; en otras palabras: conversaciones sinceras y constructivas —a menudo denominadas liderazgo, pero que en realidad son una habilidad fundamental de la coordinación humana—. Desde esta perspectiva, podemos aprender a ver y abordar —tanto para individuos como para grupos— cómo las personas se coordinan o no, por qué ciertas insatisfacciones son comunes, los estados de ánimo de desperdicio que prevalecen (como la desconfianza, la resignación, la ansiedad y el resentimiento), qué posibilidades productivas se ven o no se ven, y cómo afrontar el cambio y los quiebres.
Al prestar atención a qué conversaciones y prácticas de coordinación son generativas o no, podemos ayudarnos a nosotros mismos y a aquellos con quienes tenemos acuerdos o con quienes convivimos —incluidos equipos y organizaciones— a pasar de lo que se considera el “barro” habitual a una coordinación más productiva, acciones que crean valor y prácticas innovadoras.